企业评估报告
企业评估报告范文
企业评估报告范文，评估报告，一般是指评估师根据相关的评估准则的要求，在履行必要评估程序后，对评估对象在评估基准日特定目的下的价值发表的、由其所在评估机构出具的书面专业意见。下面分享企业评估报告范文。
企业评估报告1
一、 企业基本情况
1、公司名称：XXXX
2、公司地址：XXXX
3、企业经营范围：XXXX。
4、公司股权架构：
5、风险管理组织架构：
00度，公司由各部门负责人共同组建了解风险管理小组，由董事会办公室与审计部共同负责日常工作，组长XXX，副组长XXX，在审计委员会的领导下展开工作，具体负责集团公司内外部风险识别、分析并制订应对措施，不断推动公司风险管理水平。风险管理组织架构如下图：
二、 企业风险评估情况
1、 组织架构
公司建立了公司治理架构与组织架构，明确了董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置，人力资源部对各机构人员编制、职责权限进行了明确规定，并对工作程序和相关要求经过业务流程与规章制度进行了规范。
公司决策流程运行良好，组织架构职能分工明确。重大事项、重大决策、重要人事任免经过股东大会与经理办公会集体决策，特别是对子公司的发展规划与人事任免全部经过经理办公会进行讨论决定，组织架构不存在重大风险。
2、 发展战略
公司经过第3届董事会第21次会议决议，经过表决成立了战略委员会，并审议经过了战备委员会工作细则，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究。
3、 人力资源
公司制订了详细的人力资源管理流程与内控制度，从人才招进、员工培训、员工离职、薪酬与考核、劳动保险等各方面，建立了详细的内部控制流程与制度，及时与关键岗位人员、重要岗位离职人员签订了商业保密协议。
随着国内人力资源市场的变化，受外部环境因素影响，企业也存在人力资源不足的风险，公司经过校园招聘、人才市场、内部职工推介及校企业联合等各种方式，不断扩大人力资源引进策略，及时保障了公司人力资源需求。
4、 社会责任
公司经过质量、环境与安全管理体系，不断提高产品质量、安全生产与环境保护方面的管理水平，在制订详细的质量管理制度与安全生产管理制度的同时，把环境保护与节能降耗深入到企业管理理念。
公司定期组织职工代表大会，建立了职工困难互助金管理制度，保障职工劳动权益的同时，使全体员工更能感受到企业大家庭的温暖。
企业在产品质量、安全生产方面的风险是不可避免的，但企业顺利经过船级社产品质量、职工健康安全、环境管理三体系质量认证，并进一步规范管理制度， 企业质量管理方面没有发生重大客户质量索赔，生产环境没有发生重大安全生产事故与环境污染事故，有效降低了质量、环境与安全生产风险。
5、 企业文化
公司这些年来一直重视企业文化建设，拥有独具特色的企业文化，树立了“鼓群志、集群智，聚众德，创众业”企业宗旨。编订了企业文化评估办法，在企业文化建设方面的成绩与不足进行评价，加快企业文化建设，发挥企业文化在企业发展中的重要作用，有效地规避了企业文化风险。
6、 资金活动
公司经过行之有效的财务管理制度，对资金管理严格控制，在规范审批流程与付款控制的同时，加大稽查力度，保证了资金安全，提高了资金效益。公司制订了规范的融资、投资方面的决策制度，对子公司资金活动进行统一控制。
公司对筹资途径与方式进行了严格控制，按照筹资额度进行逐级决策制度，严格了经理办公会、董事会与股东大会的决策权限，规范了借款、还本付息等资金收付流程。
公司经过集体决策，科学确定投资项目，建立健全投资管理台账，时刻关注被投资方经营情况，定期对投资进行了评估。
公司定期制订资金运营计划，规范资金收支管理，严格控制运营资金支付权限审批，确保了运营资金安全与资金效益。
经过检查评估，企业在资金活动方面未发现重大风险，
7、 采购业务
公司经过《物资采购管理制度》、《固定资产管理制度》、《招标管理制度》、《付款方式及流程管理办法》等制度规范了公司采购与付款的管理，经过物资采购计划审批流程、采购价格审批流程、采购结算审批流程与付款审批流程，对采购业务进行了行之有效的控制，规避了采购计划、供应商选择、采购验收等环节风险，未发现重大采购业务风险。
企业评估报告2
评估报告范文
根据（府办发［20__］120号）精神，现将我局20__年1-9月目标任务完成情况汇报如下：
一、重点项目目标完成情况
目标任务：县中坝水库完成投资4000万元，争取年底前开工建设。
完成情况：1-9月完成投资1300万元（勘测设计等前期投入）；1月10日前已全部完成项目可研、初设及环评、立项等所有前期工作，资料已报省、市烟草局，获得了钟勉常务副省长和李登菊的支持签批。
存在问题：由于国家烟草局投资调整和总局相关领导调整，所有项目暂停审查，故该项目至今未能下达投资计划。恳请市上在考核时充分考虑客观因素。
二、民生工程目标完成情况
（一）目标任务：小农水新增有效灌面1、2万亩，新增节水灌面1、85万亩。
完成情况：1-9月已完成新增灌溉面积1、3万亩，完成目标任务的108%；新增节水灌溉面积1、99万亩，完成目标任务的107、6%。
（二）目标任务：实施中小河流治理项目1个、综合治理河道3、5公里。
完成情况：1-9月，已完成中小河流治理项目2个，综合治理河道5、3公里（其中镇河防洪堤3、5公里，中都镇中都河防洪堤1、8公里），完成目标任务的151%。
（三）目标任务：解决1万农村人口饮水安全问题。
完成情况：1-9月已完成1、5万人，完成目标任务的150%，预计年底前完成2、99万人。
三、招商引资目标完成情况
目标任务：完成协议引资10000万元，到位资金5000万元，包装项目5个。
完成情况：
（一）1-9月完成协议引资1、83亿元，完成目标任务的183%。其中协议争取国家烟草局对中坝水库进行投入1、29亿元未到位，其他项目已到位资金5400万元。
（二）1-9月实际到位资金5400万元，完成目标任务的108%（其中，安全饮水投资1600万元；水保坡耕地治理投资1000万元；小型农田水利投资1400万元；江、采砂业主投资1400万元）。
（三）1-9月包装项目5个，完成目标任务的100%。分别是即：20__年-2016年坡耕地水土流失综合治理项目；乡中小河流防洪堤项目；新县城供水项目；新县城污水处理厂项；金江特色养殖项目。
四、第四季度工作措施
（一）围绕目标，进一步强化责任。将目标任务进一步明确局领导和股室责任，严格实行目标奖惩。
（二）找准差距，进一步强化措施。进一步加强对上汇报和争取，进一步加强协作配合，确保全年目标任务完成。
企业评估报告3
一、委托方与资产占有方简介
名称：QS股份有限公司
住所：XX区XX大道1154号
法定代表人：XXX
注册资本：4500万
经营范围：饮食供应，国内商业，旅馆，舞厅，浴室服务，美容美发，商务服务，礼仪服务，模拟游戏机。
二、评估目的
为对外投资提供价值参考依据。
三、评估范围和对象
本次纳入评估范围的资产为QS股份有限公司拥有的21幢房产和2块土地使用权。除储运部16幢仓库位于XX区XX新村外，委估的房产和地产均位于XX区XX大道与XX路相交处，现用于商业经营。委估资产的所有权证分别为"W国用(20xx)字第157号、第158号、""W房字第20xx05765号、第20xx05766号、第20xx05855号、第99001XX号"。
四、评估基准日
本评估项目基准日是20xx年7月1日;本评估报告所采用的`一切取价标准均为评估基准日有效资产价格标准，与评估目的.的实现日接近。
五、评估原则
遵循客观性、独立性、公正性、科学性、合理性的评估原则。在对全部资产进行现场勘察的基础上，合理确定资产的技术状态和参数，力求准确估算委估资产的现时公允价值。
六、评估依据
1、《土地管理法》和《房地产管理法》;
2、国务院1991年第91号令《国有资产评估管理办法》和《国有资产评估管理办法施行细则》;
3、中国资产评估协会"中评协(1996)XX号"文颁发《资产评估操作规范意见(试行)》;
4、《资产评估报告基本内容与格式暂行规定》和财企[20xx]20号《资产评估准则—基本准则》及《资产评估职业道德准则—基本准则》;
5、W市政府制定的基准地价资料;
6、W政[20xx]39号《市人民政府关于公布W市区土地出让金、租金标准的通知》;
7、委托方提供的产权证明："W国用(20xx)字第157号、第158号、"，"W房字第20xx05765号、第20xx05766号、第20xx05855号、第99001XX号";
8、资产评估业务约定书和资产占有方法人营业执照;
9、工程造价信息及房价信息;
10、评估人员现场勘查记录等。
七、评估方法
根据本次资产评估目的和委估资产类型，采用不同的评估方法，对QS公司商业经营用的房屋建筑物采用市场比较法，对储运部仓库采用重置成本法，对土地使用权采用重置成本法和基准地价修正系数法。
八、评估过程
本次评估于20xx年7月15日至20xx年7月21日，包括接受委托、现场调查、评定估算、评估汇总、提交报告等全过程。主要步骤为：
1、接受委托：我公司于20xx年7月15日接受QS股份有限公司的委托，正式受理了该项资产评估业务。在接受评估后，由项目负责人先行了解委托评估资产的构成、产权界定、经营状况、评估范围、评估目的，与委托方、资产占有方共同商定评估基准日、制定评估工作计划并签订"资产评估业务委托约定书"，明确双方各自承担的责任、义务和评估业务基本事项。
2、现场调查：在资产占有方资产清查的基础上，评估人员根据其填制的资产评估申报明细资料，调查土地的坐落位置、所处的繁华程度等各项指标，填写现场勘察记录，检查、核实、验证其产权证明文件等资料。
3、评定估算：评估人员针对资产类型，依据评估现场勘察等情况，选择评估方法，收集市场信息，评定估算委托评估资产的评估值。
4、提交报告：根据评估人员对委估资产的初步评估结果，进行整理、汇总、分析，撰写资产评估报告初稿，并与委托方、资产占有方充分交换意见，进行必要修改，按照程序经本公司内部三级审核后，向委托方提供正式资产评估报告书。
九、特别事项说明
1、本次评估结果，是反映评估对象在本次评估目的下，根据公开市场原则确定的现行公允市价，没有考虑将来可能承担的特殊交易方式可能追加付出的价格等对其评估价值的影响，也未考虑国家宏观经济政策发生变化以及遇有自然力和其它不可抗力对资产价格的影响。
2、本次评估结果，未考虑现在或将来委估资产发生或可能发生的抵押对评估值的影响，提请报告使用者关注。
十、评估报告评估基准日期后的重大事项
评估基准日后，在有效期内资产数量发生变化，应根据评估方法对资产额进行相应调整。若资产价格标准发生变化并对资产评估价值产生明显影响时，委托方应聘请评估机构重新确定评估值。
十一、评估报告的法律效力
1、本报告所称"评估价值"是指所评估资产在现有不变并继续经营或转换用途继续使用，以及在评估基准日的状况和外部经济环境前提下，即资产在市场上可以公开买卖的假设条件下，为本报告书所列明的目的而提出的公允估价意见。
2、本报告的附件是构成报告的重要组成部分，与报告书正文具有同等的法律效力。
3、本评估结论按现行规定有效期为一年，即评估目的在评估基准日后的一年内实现时，可以此评估结果作为底价或作价依据，超过一年，需重新进行评估。
4、本评估结论仅供委托方为评估目的使用和送交财产评估主管机关审查使用，评估报告书的使用权归委托方所有，未经委托方许可，评估机构不得随意向他人提供或公开。
5、本次评估是在独立、公开、科学、客观的原则下作出的，我公司参加评估人员与委托方无任何利害关系，评估工作置于法律监督之下，评估人员恪守职业道德和规范。
6、报告所涉及的有关法律证明文件，由委托方提供，其真实性由委托方负责。
7、本报告仅用于为委托方对外投资提供价值依据，不得用于其他用途，也不视为对被评估单位日后偿债能力作出的保证。委托人或其他第三者因使用评估报告不当所造成的后果与注册评估师及评估机构无关。
十二、评估结论
列入本次评估范围的资产经评估价值为人民币壹亿贰仟肆佰壹拾壹万伍仟伍佰伍拾柒元整(￥124,115,557元)。其中：房屋建筑物评估值73,774,378元，土地使用权评估值50,341,179元。
十三、评估报告提出日期
本报告提出日期为20xx年7月21日
十四、附件
1、房屋建筑物评估明细表
2、土地使用权评估明细表
3、资产评估委托方承诺函(复印件)
4、委估土地使用权证(复印件)"W国用(20xx)字第157号、第158号"
5、委估房屋所有权证(复印件)"W房字第20xx05765号，第20xx05766号，第20xx05855号，第99001XX号"
6、资产占有方营业执照(复印件)
7、评估机构营业执照(复印件)
8、评估机构资格证(复印件)
如何给员工灌输企业文化？
企业要做正确的事，在社会上有个良好的口碑，让员工一提起自己所在的单位，都感觉有面子！
回答网友：如何给员工灌输企业文化？
1、企业文化要与价值观相结合
要让员工有积极的价值观，利益观，人生观。对事物有着正向的价值判断和选择，懂得吃亏、学会吃亏、吃亏是福。从价值观念上来灌输企业文化。
让员工要有正向的利益观，不与上级争功名；不与下级争利益；不与他人争对错；自己利益为小、他人利益为大。自己想要的一切，先加倍给予他人，只有懂得先付出、先让别人满意，以后，才能获得别人对自己的支持。
2、企业文化要与感恩相结合
企业就是一个没有围墙的大学，不仅仅是给予员工物质上的收获，更多的是给予思想教育，使员工懂得感恩、有爱心、有善念。
心怀感恩的人，懂得报答那些帮助过自己的恩人，学会感恩，才能去帮助更多人，帮助人等于给自己积累福报，人都是有情的，别人受到了你的帮助，自然会铭记于心，在有好机会的时候，被你帮助过的人，会第一个想到你，为你提供更好的机会。
让员工从感恩中学会做人、从感恩中学会做事、从感恩中学会敬业。
3、企业文化要与奉献相结合
奉献是一种精神、奉献是爱岗敬业的一种表现；我们要强调奉献精神，拿出一些优秀案例，优秀事迹，给员工讲解、分享。
奉献，就是不计较，踏实做事、真心做人，不以利益回报为前提。全心全意对待工作。
4、企业文化要与目标相结合
目标，有目标才会有行动，有了行动才能创造好的结果。员工要有学习目标、工作目标、行动目标、理财目标、进步目标，等。通过目标明确、目标树立，使员工做事有方向。
5、企业文化要与梦想相结合
引发一个氛围，你儿时的梦想是什么？你有什么梦想？如何去实现它？组织大家进行研讨、制定实现梦想的计划。并做公众承诺，在团队面前承诺，你要如何做，去实现自己的梦想？以起到激励和监督的作用。
6、企业文化要与责任相结合
全员灌输责任意识。敢于承担、敢于负责任，面对挑战和问题要以责任为前提，深知，我是一切的根源，一切都与我有关。责任者，不逃避问题、不推诿职责，而是挺身而出、热辱负重，勇于为团队、为企业承担责任，是一个人魅力和胸怀的体现。
7、企业文化要与学习相结合
要打造学习型组织，热爱学习、积极学习、善于学习、学以致用。要想学、敢学、学会、学精、学透。可以组织团队制定好自己的学习计划，每周一次例会分享学习心得，通过一些方式方法不断提高员工的学习能力。
当今企业的生存、竞争和发展离不开科学技术、科学管理与经营艺术，但企业人的因素、精神力量是企业发展内在的驱动力，如何向员工灌输企业文化对于一个企业来说非常重要。
要缔造具有竞争力的企业文化，就要树立有价值的企业目标，使员工对企业文化有认同感。
《孙子兵法》谋攻篇曰：“上下同欲胜”。就是指训练一支上下同心的军队，才能打胜仗。从企业文化上讲就是使员工明确：企业发展的目标是什么？企业员工晋升、薪资的目标是什么？使员工和企业形成上下共同的目标。要达到效果，光靠说教是空洞的。要根据企业行业特点制定企业发展战略目标。进行有针对性的员工素质教育培训。例如华为的企业文化是“狼群战争文化”： 一、远大的追求,求实的作风，二、尊重个性,集体奋斗，三、结成利益共同体。从华为的企业文化我们看其企业发展战略目标非常明确。
“贵在人和”是企业文化的核心内容。融入企业文化中，就会成为团结员工的巨大凝聚力。企业文化是以一定的价值观为主旨，全体员工共同遵守，广泛地渗透到企业日常活动中去，形成人们自觉恪守，充满自豪感的独特行为方式。
首先是向员工灌输 “以人为中心的企业管理发展理念”。把“企业目标与人为至上”，作为培训的中心思想。以尊重人、相信人、依靠人、上下一致，同心同德，作为企业发展和生存的首要前提。 企业要发展就必须“心往一处想，劲往一处使，人尽其责、人尽其力”。使每一位员工的潜力不断被挖掘出来，为企业创新带来源源不断的新鲜血液。
其次是是灌输价值取向，共享利益的目标。培养员工的创新精神，制定各岗位员工手册和工作细则标准，要求全体员工必须达到，实行对出类拔萃、业绩突出员工的薪资、晋升和奖励制度。不断唤起员工对企业发展的自豪感和奋发向上的热情，激发员工以卓越的工作不断创新的动力。
第三是全面弘扬企业精神，“国有国法、家有家规”，倡导企业精神就是使它从根本上改变员工的价值观，建立新的价值观念，使之适应生产的需要，企业精神，包含企业严格的规章制度，它具有一定的强制性。企业精神的强制性还必须体现在它的惩罚性上，企业要通过对违反规定的员工进行处罚，而引起大家的警觉，起到严肃的***** 。
一个企业的文化，企业的创始人在最初就是企业文化的核心源泉，创始人的梦想，创业初心，个人魅力，行事为人等形成了企业文化的基础，有了这些，就自然感召团队，有了团队，就形成一定的企业文化形象力。
团队要经过培训，执行，推广等宣扬企业文化，不断发展壮大队伍，让每个人都为企业做出付出时间和投入精力，贡献才华，同舟共济，荣誉与共，为实现企业目标共同努力！
真正让核心员工忠于你的，不是金钱，不是升迁，而是认同你的领导。人们对金钱与升迁的欲望是无限的，你不能一直不断的满意他对于金钱与权利的欲望。任何一家企业的文化都是不一样的。他认同了你的企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。
一、“同道”者是选择的第一要义
一是通过“招聘”，遴选“同道中人”。“道不同不相为谋”，通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化获得认同打下第一层基础。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输和辐射。
二是通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术活技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。培训的方式很多，如企业家的演讲——杰克.韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各地的分支机构，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。此外，还可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动，但讲故事时其中最有效的方式之一。通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的认同感起到极好的效果。
三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。
企业文化建设方法
1、晨会、夕会、总结会 就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、网站建设 网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。
6、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
7、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
8、故事 有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
9、企业创业、发展史陈列室 陈列一切与企业发展相关的物品。
10、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
11、引进新人，引进新文化 引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
12、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
13、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
14、创办企业报刊 企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
企业文化的评估
企业文化要均衡、平衡发展，要有评价，通过评价才能知道制度制定得是否均衡，制度间有无矛盾和缝隙；通过评价才能做到制度与文化是否真正的达到了平衡。比如说企业文化的综合指标体系本身，就是企业管理在实践中由经验管理到科学管理的发展过程，这个过程有随时间自然演变的，也有自觉强化和引进的，走到一定阶段的时候，往往会有走不下去的感觉，所以企业管理就会考虑以人为本，用文化管理，注重人的感受，激发人的潜能。企业文化评价，能有效的融合这方面的内容。企业制度与文化平衡相处，才是真正的企业文化的全貌。一些企业常会在实践中走极端，当强调制度的时候，会把制度强化到极致，当以人为本的时候，往往又会出现一些程度不同的把以人为本强调到极致的现象，不管怎样，走极端总不太好。所以一定要有评价，要强调均衡与平衡。
企业文化是一个比较玄的东西，由于它的无形性，因而不易看见、难以触摸，说它存在就存在，说它不存在，还真难准确地把它找出来。当然，企业文化也包括一些制度上的东西，具体外在的表现形式也是有的，这部分应该来说是看得见的，而这种看得见的东西在人们的头脑中，在其意识形态上又是看不见或看不清的，认同不认同，认同多少，一些非行为所能表现的，都是不容易看得见的；另外标识、制度和理念上的东西是可以包装的，任何一个企业都可以包装出一个很好的制度体系，并把它作为企业文化来宣传，这是一种表面的、固化了的东西，而对这种文化的理解和执行却是企业文化的真实体现，或许这才是真正的企业文化，这是一种活的东西，活是灵活、活跃以及存活多种意思的集合，一个企业就是要善于给自己的企业注入企业文化的活力。只有经过评价才能体现企业文化真实的一面，也只有通过评价才能看清真实的企业文化，了解企业文化的真正内涵。
每个企业都可以说你这个企业的文化是一个怎么的样子，然而当你一一展现时，有人就会拿一些现象让你解释，当不能或不能完全得到答案时，那就会表现出虚的一面，如果刻意要那么解释或让听者被动地接受其观点，那这其中所表现出的文化氛围和内涵就发生了变化，也就是真实的企业文化与倡导的企业文化存在不一致的地方，推崇的东西与现实之间存在缝隙，这种缝隙越大，所谓的企业文化也就越是离谱。
不太靠谱的企业文化，其文化价值观的内核就没有基质作载体，这是一个很重要的问题，基质是什么，就是广泛的认同度，和溶化到人们心里，能指导行为方式和相互默契的联系与沟通。没有基质核心的东西就无法附着，基质不好也会出现分离。这种关系的依附性在制药企业比较容易理解，哪种剂型的药品没有基质？不仅有，还要选择最适合的、最好的。
企业文化不是趟在那里不动、不变的东西，不是固化的图形、图案和文字内容，是需要展示、鉴别和评价的，每一企业的企业文化都离不开所处社会的大文化环境，并在这种背景影响之下，首先是由企业领导经过鉴别、认同，选择或创造后而倡导的，经过较长期的与广大员工的积极参与和评价，不断地展示、鉴别继而再创造、认同，总之是一个反复实践认识，再实践再认识的过程，当它形成了共同的价值观念时，就有了基本的、彼此共同的信念，企业的精神状态、价值观念、行为准则就能达到比较高度的一致，因此企业的经营理念、管理风格就可以形成传统、形成习惯、形成彼此的默契。
企业文化还有一部分是要靠传承的，这种传承是没有具体导师的，每个人都是传播者也是继承者，但传承的质量与人的组合、结构有很大的关系，如果需要传承传统的东西，人员结构中就需要有工龄相对长的员工，如果传承理念性的东西，那任何一种人员组合都是可以的，只是新的东西太多，不同的组合会得出不同的模样，反正这也是不能同时进行多样选择而有所比较的事情。
传承企业文化靠的是人，除了人的行为方式可以传承企业的文化外，企业的一些故事、一些事迹，也是能起到一定作用的，这些东西是需要量化和系统化的，并把它当作遗产通过学习和培训传播出去，这或许是企业文化中的一个难题，因为这其中包含着企业文化评价，一旦评价，就会有不同的认识与观念的碰撞；如果要回避这种磨擦，就会产生一些不自然的东西。评价过程也会出现不同的发展趋势，企业领导可能是一种想法，管理者可能又是一种想法，员工的想法也可能会是另一种情况。如果不培训、不评价，当然也不会有这些不同的东西跳出来，那么也就没法传承与发展企业文化，这是何等纠结的事情呵！
对企业文化的评价与它生产的产品有着直接的关系，产品与企业文化之间有着密切的联系，生产药品的企业，在它的企业文化中必然要涉及关注人类健康、产品的安全性和治病救人，而在追逐经济利益方面是放在次要位置的。企业理念价值观的树立，与企业的经济发展密切相关，企业的经营哲学决定着企业的思维方式和处理事务的行为模式，这些方式和模式直接影响着经营者的决策，影响着员工在生产工作活动中的行为。企业的价值观念能否指导员工的行为，也就决定了员工能否生产出理想的产品，因此药品生产企业的企业文化要更多的体现人文因素，人性化管理应该是企业上下共同的认识，只要有共同的价值观目标，企业领导和员工才能共同朝着即定的价值观目标去努力。企业目标代表着企业发展的方向，也代表员工的发展方向，而且两个方向一致时，才有可能经过努力实现企业的最高目标。
让员工与企业的价值观一致，有两个途径：一是吸引更多接近于企业价值观的人到企业来；二是通过不断地布道、培训，使员工接受企业的文化，把员工自身价值观与企业目标的实现结合起来。对于收购兼并的企业，要带去企业文化，企业文体的扩张靠的是人，因此要派去企业价值观认同度最高的人去做总经理、人事总监，让他们去传播企业文化与价值观，如果不是这样，并购的企业也很难在其环境下成活。
企业文化也应有良好的氛围，从企业的一些政策制度，可以看出企业的文化氛围：比如末位淘汰制，从激励的角度看，好像那是必须的，其实细想，那就是一种只能成功不能失败的文化，是丛林文化的一种形式，它只注重结果，不讲究过程，这就容易诱人作假；如果有人做假而又得不到应有的处理，那就被怀疑为企业里存在潜规则，存在人际关系的帮派性，这种推断和假想都是可以从企业政策制度执行不好的情况中得到体现。再如，企业本来对重奖这一奖励措施是个好事，但操作不当也会起反的效果，分配的悬殊过大也会造成这样的结果，当执行者能从政策中获得更大的利益时，就有可能诱使一些人去冒更大的风险。当然，有的企业会设置一些监督机制，以此来控制和监督此类事情的发生，当然这要看权限怎样设置，权力怎样授予，不同的程度体现不同的企业文化。
在一个只重结果，压力过大的企业文化氛围里，说好听一点压力可产生动力，但是，这里一旦忽略了人的心理承受能力时，它就会给人带来很多担心和忧虑，担心上司不满意而炒了鱿鱼，担心与领导的沟通不到位而打入冷宫，担心指标完不成而免职，如果这种担心太多，就不可能去掉内心的疑虑，就不能很好的树立信心，视野也就无法开阔，加上若有人为地操作企业制度的现象，那么企业的文化就不会朝着良性方向发展，最终给企业带来的是劫乱。
任何一种企业文化，都要在适应它的土壤里生长，再好的企业文化，如果管理者素质达不到，员工素质达不到，企业文化在执行过程的就会变味，变味后就是另一种企业文化存在于企业之中，在这种情况下如果再去进行评价，你会发现，哦，原来企业文化是这样而不是那样的呵！
一个企业的文化，可以从企业领导的行为中得到评价，领导整合资源的能力、设置机构配备人员的能力，观察考核团队的能力，当然对于全体员工观察与考核的职能工作在一些管理部门。企业能否了解员工的性格和能力，并根据能力安排合适的岗位，帮员工发现问题解决问题，扶助员工的成长，这些都是人性化管理的重要体现，而不是只要结果，更可怕的是用错人，把不适合的人放在不合适的位置，再加上追求不切实际的结果。这些问题存在和出现并不可怕，关键是要通过评价才能知道。
一个企业的员工能否恪守良知，以坚持奋斗为动力，往往不是以金钱、地位、出身来衡量的，而是希望。员工只要有向上的希望，有发展的希望，有日子会一天比一天过得好的希望，员工是不会在意一时的金钱的多少、地位的高低、出身是否有关系，因为这些都可以在希望中逐步得到靠近和实现。给员工希望就是给员工上升的通道，并且每个人都有适合他的上升通道，这种通道没有人为的障碍，不是虚设的花架子，那么这种希望就像太阳的光辉，不仅照进现实，也照亮员工的心。
企业文化是现代企业管理中的一种管理手段，或许是方式，而在我国，企业文化说起来也只是一种老板文化，领导者文化，从这一角度讲，企业文化都不会有很长的历史，社会制度，经济形态在不断变化的今天，企业的领导也在变，这变去变来的各种因素交织在一起，制约着企业文化的发展，当然，一个明智的企业领导，他应该是一个会包装企业文化的领导，他需要借鉴历史的东西，他也会借鉴历史中最核心的东西，他会考虑怎样整合企业的文化，他知道要一个怎样的企业文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那样的企业文化才能使企业做到基业长青。
如果一个企业是经理人制的企业，经理人只是管理这个企业，那么这个企业的企业文化就有可能是长期不变的，从国外的一些企业中能够看到，CEO换了一届又一届，但企业文化是始终不变的，因为CEO只要了解这个企业的企业文化就够了，并不需要他去创造和建立。如果在国内要做到企业文化不变，可能有两种情况比较容易做到，一是前任领导包装的企业文化足够好，没有必要去改变；二是后任领导足够懒，他不愿意去伤这个脑筋改变原有的东西。
说企业文化是企业领导者文化也没什么，关键是要与员工的文化水准、认识水平相似，能接纳，认同度高。系统的企业管理学理论，在我国的历史并不长，企业管理的理念运用到企业也没有多长的历史，因此企业文化在任何企业里都是个新的东西，领导者作为推动企业文化建设的旗手，在他的倡导下，精心研究中，推动着企业文化的形成与发展，这个过程也是伴随着企业发展和变革的过程，所以，领导者才是在企业文化建设和发展中起重要作用的。企业文化要得到进一步发展，就得有一批对企业文化高度认同，非常熟悉的人来推动企业文化的传播，推动它的学习，企业文化管理部门首先是集中了这样一批人的部门，另外人力资源等重要管理部门也是如此，企业人才的储备也应该是在这样的一些部门，但是也有些遗憾，往往这些部门并没有相应的人才储备，这对企业的扩张，往往显得力不从心，不过这也是企业文化的一部分，是需要企业不断完善的。
既然说一个企业的企业文化是领导者文化，那么如何提高领导者的作用就是很关键的了，当然，所有的管理者也应该明确这样一个事实。大概有这么几点：
第一、领导者是企业文化建设的旗手，但不能惟我独尊，企业的管理者和执行者也不能把领导看成是企业的一切，所谓的旗手、舵手之类的称呼都是虚伪和庸俗的，否则企业文化就显得太钢性，这样就难以柔和，柔和一点才能建立更和谐的企业文化；
第二、领导者固然是企业文化建设的核心人物，但不能用他一个人大脑代替所有人的大脑，企业文化的丰满，靠的是那些贴心的管理者，靠的是热爱企业的所有员工，因此领导者要充分地调动管理者，管理者要充分地吸收全体员工的智慧，这样才能构建一个能被绝大多数人认同的企业文化；
第三、企业文化要有固化的形态。虽然有些企业的老板不是常换，但管理者、员工却是换了一批又一批，企业文化需要传导、要有特色，就必须要有一个固化的形式，以一贯之的倡导企业文化之模样，即便人员再怎么变，企业文化也是不会变的；即便是时代发展了我们需要变更一些内容，那其中的基因也是不会变的，主调是依然的。
都说企业文化是独一无二的，其实也有很多是在照抄照搬，缺乏个性，即使不是死搬死抄，也是东拼西凑，最后只是碎片式，非常零乱东西，企业文化要有个性，这是抄不来的，学不来的，这样讲也不是说不引进了、不学习了，引进是要完善提高，学习的目的是要消化、提升和完善，总之都要适合本企业的特征。有些企业就是引进一两句话，口号式的东西是没有用的，有些企业的管理者也是把领导的某一次讲话中的一段话拿出来作为企业文化的一个内容，其实这些东西都是要经过挖掘、提炼和完善后才能逐步地形成企业文化的，据说有不少的企业派大量的人到海尔、蒙牛等企业去参观学习，这用得着吗？这些人不可能都是企业文化的缔造者，也不可能都有提升、提炼的能力，到一些好企业去学习，洗洗脑还行，企业文化不是生产的产品，也不是管理上的制度规定，物质产品这样一些东西有标准件，而企业文化没有，或许有些相似的零部件，但排列组合的情况会是完全不一样的。文化是不能照搬照抄的，因此文化也要会有突出个性的东西。在企业文化建设中虽有很多共同的规律，企业管理上会有相似的东西存在，人的心理行为也有很多共同的特点，一些好的企业文化基因也有相当一部分是比较一致的，但在这些基因中，总是个性的基因是起决定作用的，是那种最活跃的基因缔造了该企业的企业文化，是关键的少数决定了企业文化的特色和特质。企业文化的不一样，关键就是决定生命力的少数基因不一样。在学习传播和评价企业文化中，是特别需要关注和重点把握的，也是应该抓住企业的个性，突出个性这样一个东西的。
如何突出个性？有几点评价的内容：一是行业特色，特别是一些特殊的行业，往往有着不可替代的东西就藏在其中，企业文化源于企业做什么事情，干的是什么事业，因此这一点首先就应该突现出来；二是时间特点，是什么时间诞生的，有多长的历史，积淀了哪些历史文化，或者工艺技术，这些历史文化说明了一个怎样的传统，对今天有什么意义；三是空间特色，中国地域广阔，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色应该是企业文化特色中的一个组成部分，这也是吸引新员工和客户要了解企业的一个重要方面；四是环境特色，在社会环境中企业处在一个怎样的地位，从地方上讲是大纳税户还是小纳税户，从自身关系上是集团公司还是分子公司；五是自身的经营管理的特色和风格，企业领导人有那些独特的风范，个人魅力如何？企业在成长中有那些故事，孙宏雷在做广告时就说到：“我们都是有故事的人”，可见故事是一个很好的东西。这几个方面又是怎样有机的凝聚在一起的。其实我们学习、推广和评价企业的文化特色，值得关注的问题，也是从它的个性开始的，大致也是从以上这样几个方面进行，这些问题往往是越评价越清晰，所以企业文化评价很重要。
企业文化的评价，还有个问题是企业文化落地开花的问题。企业文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣进行包装，企业文化的形式也不是只有一个，也有多方面的，几句宣传口号是企业文化，评价时就要看它是否有号召力，是否有共识，口号再响亮，不能落地，没法落实，那就是没有用的；做些漂亮的小册子也是企业文化，评价时就是要看它实用不实用，它是不是“圣经”要拿着天天读，还是让你方便查阅的一种工具。
企业文化在建立和衍变过程中它是受社会环境影响的，要处理好公司文化与城市文化的关系，要处理好子公司文化与集团公司文化的关系，特别是那些集团公司与子公司不是同一个行业、不是同一种经营性质，还有那些特别大型的集团，集团下还有集团，如果企业文化过度地浸透，很可能会搞得七像八不像。企业集团之间，资本纽带、管理纽带比较容易建立，而文化纽带则是靠自己去建立的。尽管一些企业的上级有很好的企业文化，但也不可盲目地学习和照搬企业文化中那类抽象的东西。这些理想的、或是上升到理论的东西往往与实际情况有比较大偏差，有些企业历史比较久远，在它的文化中往往会突显其历史东西，这样就更不能硬要把比它年龄小的集团文化搬过来，再加上地域的分散性，行业多元化、经营多样化的不同，所以处理好二者之间的关系很重要，从集团层面讲，他的文化应该具有总体的某种规定性，导向性和包容性。主要在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有一个比较统一的、比较规范的要求，但不能替代所属公司的企业文化建设。反之，下属公司的企业文化要有相应的服从性，不能离开集团公司文化的主线。其实对于下属企业要学习的也仅仅是这一点。同时下属企业的经营管理的理念，工作作风，精神风貌等方面，都需要结合自身的实际进行创新性的企业文化建设。再往远一点讲，下属企业在做企业文化建设的过程当中，也可以弥补一些集团文化中的不足，从而推进整体的提高。
企业文化建立从另一个方向上看，就是企业并购过程当中，企业文化的相互融合问题，在这个过程中要搞清重点应该是在管理上，还是在品牌上，怎样引导和建立下属企业的企业文化。企业文化的融合就是要解决核心价值的冲突，组织目标的冲突，组织规范的冲突，制度行为的冲突，品牌的冲突，以及最重要的文化价值观的冲突，据此，企业在考虑并购时，一定要在这方面进行考查和评价，要找差距最小的，或可以以改造成的。并购后，在企业文化建设与评价中，就是要关注冲突的化解与问题解决，文化的融合比资本的互补、技术的互补、经营业务的互补都要来得重要，在评价企业文化时，往往最不容易看到的就是企业文化的互补与融合。
企业文化的评价是一个十分复杂的问题，除了比较它的好坏，先进性之外，还要评价企业文化投入产出的特点。企业文化应该有投入产出的问题，如果说企业文化有投入就有成本的话，那么在投入企业文化的成本中，就会考虑成本越少越好，这样产出就会多；如果说企业文化的投入是投资，那么投资就要谈效应，效应越好预期的收益就越大，越大就越应该投资。这样一来就出现了两种结果，所以在认识上要通过评价来把企业文化是看着投资，还是看着成本要搞清楚。
企业文化的投入实际上是全方位的，它除了物质的投资外，还有而且是更重要的情感投入，企业文化投入的特点和其它事务性的投入是不一样的。因此企业文化的产出也有不同，它不是直接的产出，它的产出具有一定的模糊性、延时性、周期长的特点。
正规的研究企业文化评价，可能会涉及到评价主体评价方法的问题。因此在我个人看来有些太专业，也很理论，难以做到。由谁来评价，我认为并不重要，没个人都可以评价，但评价绝不是对企业文化的优劣、好坏出结果、下结论，我认为没有严格意义上的好坏之分，也因此，企业在做自身评价时，也就不必孤芳自赏的，从某种意义上讲，企业文化不是自己说了算，是好还是坏？它就存在着那里，每个人的感受都会是不一样。
从大体上讲，企业文化的优劣，应该是由市场来决定，市场是评价的主体、市场有发言权，而市场评价是指什么？主要是客户评价，企业文化做的好，最终顾客的认可，社会的认可，才是你做的好的最终标志；市场也包括员工，在现代社会，人力资源已市场化了，所以员工的评价也是一个重要的方面，也许员工不会直接说什么？但员工的流动性能做出无言的结论。
对企业文化的评价，还有一个是直接评价还是间接评价的问题，直接评价可以通过企业获得过什么社会奖项来评估，间接评价可能通过先衡量这些奖项的价值和来源方式，再做出评价。或许这种说法可以改为表象评估与深度评估。这在于建立一套怎样的评价模型和体系，社会对一个企业的感受，有时也不是很准确的，因为企业可通过一些手段来包装自己，反之若一个企业没有给社会太多的印象，那么社会也就无从给这个企业以任何评价。对企业文化的评价，不可以简单直接从企业里得到某种指标，而要从全社会角度进行综合评价，如富士康，也许能从企业里得到纳了多少税、安排了多少人就业等指标，但它是不是血汗工厂，这就需要有综合评估，一个企业文化对社会的贡献率，绝不是钱一个概念，多纳税应该是一个企业的本分，要生产，自然就要招工，能容纳多少人就业不是根本，要看这些人是否通过在这个企业工作后，能很幸福的生活，评价企业对社会的贡献就是要看企业对社会能否带来更多的和谐，带来越多企业文化的贡献率就越高。
对企业文化的评价，是企业文化范畴以内的事情。在思考企业文化评价这个问题时，在我的脑海里一直有这样一句话在回荡，你站在桥上看风景，看风景人在楼上看你，在别人眼里你是风景的一部分。在企业里，领导和员工怎样评价企业文化，是有差别的，这种差别就构成了不同人眼中的不同风景，一旦某种认识达到比较一致或相似的时候，企业文化最真实的东西也往往蕴含在其中，比如说领导对企业文化的评价比较高调，比较孤芳自赏，大家也对此比较盲目地认可，那么这个企业的企业文化就比较肤浅浮躁，如果企业员工对企业总是抱以不信任、对企业前途看得比较暗淡，当一部分人的认识趋同时，说明这个企业文化比较低沉，有消极的因素在滋生和漫延。一个企业的企业文化，绝不能用做的好还是做的不好这样一两句话来说明的，在于每一个人的亲身感受，他除了感受理论性的东西，比如企业理念、价值观及制度方面的东西，还要听别人、看社会的评价，以及自身的感受。就企业的经营而言，不要仅看它的利润指标，还要看它服务过哪些人群，这些人的心理感受怎样？或者说曾服务过这个企业的人感受怎样？如果有一百个客户或是个体，有九十个感受比较好，那就可说这个企业即使一时利润指标不太好，但它终究会非常好，因为你赢得了客户的心，不仅是员工还是消费者，在个体眼里是比较好的，这样的企业就有希望；一个企业的管理好与坏，也不在于那些漂亮的制度，制度性的东西可以装帧得非常精美，制度即便是非常科学，还是由人来执行，这些也只有通过感受才能知晓，对此员工的感受才是重要的。
企业文化评价有方方面面的难题，理论上的研究是一个方面，实践上也很难有突破，人的因素是最复杂的，这就决定了评价是一个艰难的事情，人是建设企业文化中的核心，同时人又是一个最大的变量，文化以人为本，却有不可依赖的一面，人的行为、心理活动、行为习惯、思维方式、价值理念、精神境界等方面都是非常复杂的，在这种复杂的过程当中，是难以分离出人的行为的影响程度的。一个企业的人员的稳定程度如何？对企业文化评价也会带来很大的影响。
在一些企业里，常会搞一些满意度调查，员工满意、客户满意等，这些方法是没有办法达到令人满意程度的。所以，不能指望定量分析，定量分析难度大，可信度小。要么你自欺欺人可以。
对企业文化的量化，是企业最终的绩效权重大呢？还是企业的理念、思想占的权重大？是人的行为还是意识所占的权重大，是以意识的东西还是潜意识的东西为主呢？说起来很复杂。说多了也就越来越说不清楚了，不说也不行，因为这个过程恰是一种很好的学习和认识的过程。这个过程比死记硬背一些东西要好，硬背一般有比较强硬的要求在起作用，试想，没这种要求谁去硬背一些枯燥的东西呢？这里要说的是被动地去做一些事情，往往会是效果不太好的事情，也会养成一些功利性的行为，我想一些企业是不需要有这种文化的。
一个企业要有一个怎样的企业文化？如果不能很好的表达出来，或者说表达出来后不被太多的人理解和接受。那么这种企业文化是没有底气的，也不会有什么内涵。这是制约企业文化发展的因素，制约了企业家对企业文化的进一步深入探讨，制约了企业文化工作的机制和流程，制约了企业文化在企业当中的真正地位。这是评价企业文化的又一关键问题，这与人们的认识有很大的关系，也与企业中不同利益关系的群体有着深刻的关系，有的人要这样，有的人要那样，评价起来非常困难，最终也很难说出真情。在企业里，人人都在企业文化的扮演者，同时人人又都是一个观众，对企业文化都可以评述，不管这当中推行的是什么？只有理念与现实靠得越近，才是最真实的。